一、OKR

OKR 是一个目标管理框架，可以帮助领导者将他们的团队从 A 领导到 B。OKR 的一些好处包含改善焦点、提高透明度以及团队之间更好的一致性。由英特尔的 Andrew Grove 发明，后来由谷歌推广，在硅谷科技公司中广为人知，并被世界各地的许多组织采用。OKR 提供了一个简单的结构和标准来创建业务目标以及组织可以采用的一些规则和最佳实践。

1.1 OKR 的运作方式

一个好的 OKR 包含两个元素：一个目标和一或多个关键结果。在有赞，我们引入了第三个要素：关键行动。

目标代表一个目的地，能够告诉我们「我需要去哪里？」的问题。

目标设定了明确的方向，并且鼓舞人心
目标不包含数字

例如：扩展公司业务

关键结果衡量目标的进展情况，能够告诉我们「我怎么知道自己在哪里？」的问题。

关键结果是衡量目标达成与否的指标，例如销售数量、网站流量等。这是我们影响的东西。
关键结果不是我们所要做的事情，例如已完成的项目或已推出的产品

例如：每月找到 400 个网站澘在客户

关键行动描述了为了推动关键成果取得进展所做的工作，能够告诉我们「我该怎样做才能到达那里？」的问题

关键行动是一会影响关键结果的活动
关键行动不表示完成；完成目标取决于关键成果的进展

例如：创建 8 个新的登录页面

二、SMART

SMART 目标管理方法是许多组织用于取得成功目标的常见方式，包含了一套创造目标的标准，这要归功于彼德‧德鲁克的目标管理理论(MBO)。SMART 用一个简单的结构，描述如何创建和衡量目标的进展。SMART 列出了目标必须满足的五件事：

Specific
Measurable
Achievable
Relevant
Time-bound

Specific

在 SMART 中，目标必须具体，明确说明需要实现的目标，并对每个人都是能理解的。例如：我们要在北京招入更多商家。这个目标有一个明确的范围 (北京商家) 提供了需要完成的内容的描述 (招入更多)，但是，这并没有告诉我们有关于完成这个目标的衡量标准、重要性以及何时需要实现的信息。

Measurable

要知道什么时候达到目标，就必须是可衡量的。所以应该包含一个指标，其中达到的指标就表示达成目标。例如：我们要在北京招入 10,000 家商家。

这个目标有了一个衡量标准，一旦在北京招入了 10,000 家商家，就会认为目标已经成功实现。

Achievable

考虑可用资源和约束，当可能性在可能范围内时，这时候目标是可实现的，但这并不意味着这个目标很容易。以前面的例子来说，招 10,000 家商家代表一个不现实的目标，销售团队决定对其进行调整。例如：在北京招 750 家商家。

这个目标可能很难，但有可能实现，但是，目前还不清楚为什么实现这一目标很重要。

Relevant

当一个目标与其他组织目标有关的结果一致并导致其结果时，该目标是相关的。例如：我们在北京招入 750 家商家，来扩大我们的市场份额。

这个目标现在与公司「扩大我们的市场份额」的更大目标相关联。现在还缺少的是截止日期。

Time-bound

有时限的目标有一个开始和结束日期。结束日期很重要，因为这是审核目标的时间，以确定这是否被视为达成。例如：2019 年上半年，我们要在北京招入 750 家商家，以扩大我们的业务。

2.1 OKRs 和 SMART 有什么相同之处

OKR 与 SMART 的共同点是两者的目标设定方法都可以追溯到彼得·德鲁克的目标管理理论 (MBO)。两者的结构类似，虽然 OKR 可能看起来比 SMART 目标更简单，但 OKR 的三个字母涵盖了与 SMART 相同的标准。以下给个 OKR 与 SMART 的直接比较表。

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2.2 OKRs 和 SMART 有什么区别

从表面上来看，SMART 与 OKR 很相似，都提供了一个结构、规则来帮助设置范围、时间范围和对齐，但是在 SMART 结束的地方，OKR 接管了，这是 OKR 与 SMART 不同的地方。 SMART 经常被人误会的是 M 这个字，容易引起混淆，例如 M 可表示测量 (measurable)、意义 (meaningful)、动机 (motivational)。当使用「意义」或「动机」时，这很容易就改变了 SMART 的原本的结构和重点，不再强调评估进展的重要性，OKR 在这点上强调了，相比之下 OKR 没有解释的余地，目标始终包含目标与关键结果。

三、OKR 不会孤立地对待目标

OKR 与 SMART 有所不同，因为 OKR 是在一个框架内创建的，并描述了与组织层次结构及其与组织时间框架的关系。

最终 OKR 位于 OKR 层级的最顶端，可运行 5 年、10 年甚至更长时间，这个目标结合了公司的愿景 (我们希望在长期未来的哪个方面？)和使命 (我们的目的是什么？)。

公司 OKR 构成 OKR 的第二层级，运行 1 年。代表了公司的战略，转化为整个组织努力的 3 至 5 个目标。公司 OKR 在整个组织的协调工作发挥着重要的作用，为所有员工设定了明确的重点，并为团队 OKR 提供了参考点。

团队 OKR 构成了 OKR 里的第三级，可以按季度运行，代表团队或部门执行的策略，以推动公司 OKR 的进展。

项目 OKR 构成了 OKR 里的第四级，可以按月度运行，代表跨团队协作、个人的行动方针，以推进团队、公司 OKR 的进展。

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与 SMART 相比，OKR 提供了目标在其中工作的额外级别的组织架构和上下文，相比之下，SMART 只是孤立地考虑目标的形成，而 OKR 则整个组织的目标之间的关系是明确的。

四、小结

4.1 OKR vs. KPI

从范围上来做比较的话，OKR 强调的是上下沟通，也就是目标从上至下分解，KR 可以从下至上提出，然后团队、上下级再充分讨论决定；KPI 虽然也强调上下沟通，但是在目标分解的过程中，更多的是强调执行。

在工作方式上来说的话，OKR 关注的是产出、事情的结果；KPI 则关注结果导向，更多是关注事情做了没有。 OKR 是更专注于目标的实现结果及改善，不会将结果与绩效做挂勾。KPI 除了对目标的实现结果进行评估外，同时也会将目标实现的评估结果与绩效挂勾。

从这两点上来看，在一个成功的项目里，我们会关注的是项目进行的方式、过程中有多少问题、这些问题如何被解决。如果用 KPI 来进行项目过程管理，会发现项目仅仅是被完成了，但是不一定有价值。

另一个对于参与项目的成员来说，OKR 让成员们对目标负责，而使用 KPI 会变成为绩效负责。不同的场景选择 OKR 还是 KPI 也是有简单的方式，KPI 适用于一些工作目标、措施都比较明确和成熟的岗位，像是制造业的一线操作岗位，这类岗位通常已经有具体的作业标准和流程，为保证产品质量，必须严格按照标准操作和执行，禁止随意发挥。反之 OKR 适合用在实现目标的方法不是特别清晰且不太成熟的岗位，研发性的岗位就是典型案例，在强调目标的基础上，员工可以自己发挥怎么去实现。